Vitaliteitsmodel

Modellen voor de levencycli van organisaties

Er bestaan talloze en veelsoortige organisaties, met uiteenlopende mensen, producten, diensten en ambities. Wat ontwikkeling betreft zijn er niettemin gemeenschappelijke onderliggende patronen te ontdekken. In de bedrijfskunde staat deze ontwikkelingsdynamiek centraal in het ‘life-cycle’ paradigma, waarbij de levenscyclus van een organisatie wordt geprojecteerd op een tijdlijn waarop de opeenvolgende fasen met hun karakteristieke elementen worden beschreven en geanalyseerd.

Greiner (1972) brengt een onderscheid aan in zes opeenvolgende fasen, die in een cyclus voorkomen en ook een repeterend karakter kunnen hebben. Tussen de zes fasen vinden vijf crises plaats en waar die niet goed doorleefd worden en adequaat worden verwerkt, kan geen sprake zijn van succesvolle groei. Kort samengevat zien deze stadia er als volgt uit:

Creativiteit,metnadruk op ontwikkeling van producten en marktbereik. Door groei wordt de organisatie steeds complexer, waardoor een leiderschapscrisis volgt: de oorspronkelijke eigenaren kunnen of willen de organisatie niet meer leiden en een nieuwe coalitie is gewenst/vereist.

Dirigeren. De nieuwe coalitie is nog directief en werkt top-down. De organisatie groeit verder en wordt complexer, waarna een autonomiecrisis volgt. De directie kan de organisatie door haar toegenomen omvang niet meer adequaat leiden.

Delegeren. In een nieuw geïntroduceerde decentrale organisatiestructuur komen de beslissingen van de verantwoordelijken op operationeel niveau. De directie is overwegend strategisch actief en grijpt zelden in, maar verliest zo gaandeweg controle en er volgt dan ook een controlecrisis.

Coördineren. Nieuwe regels worden gehandhaafd door stafmedewerkers en gecentraliseerde ondersteunende functies. De organisatie verstart en focust alleen op procedures en regels. Wat volgt is een bureaucratiecrisis.

Samenwerken.Alles loopt via de groep. Functies overlappen en een matrixorganisatie kristalliseert uit. Toezicht en controle vallen grotendeels weg. Groei is nog mogelijk tot het fysieke eindpunt is bereikt. Er volgt een groeicrisis.

Allianties.Groei is alleen nog mogelijk door samenwerking met externe partijen, in de vorm van fusies, allianties en netwerken.

Kim Cameron en Robert Quinn(1983) integreerden de modellen van hun voorgangers, waaronder Greiner^, en kwamen tot een versimpeld levenscyclusmodel met de vier ontwikkelingsfasen van 1) Ondernemen: een overvloed aan ideeën, aanspreken van alle hulpbronnen, veel ondernemende activiteiten met relatief weinig planning en coördinatie, formatie van een niche in de markt met als voordeel een voorsprong op de concurrenten; 2) Collectiviteit: groei naar een grotere, informele structuur met onder de medewerkers een collectief bewustzijn van een gezamenlijke missie, hard werken en veel toewijding en voortdurende innovaties; 3) Formalisering en controle: de omvang van organisatie en bedrijfsvoering nopen tot meer regelgeving om een stabiele situatie te creëren, nadruk op efficiëntie van processen en procedures, toename conservatisme en bureaucratie; 4) Uitwerking: structuur van de organisatie wordt aangepast, bijvoorbeeld door decentralisatie, domeinexpansie, verandering of vernieuwing.

Het Vitaliteitsmodel

Opvallend in de beschreven modellen en de daarin geïntegreerde modellen van anderen is dat ze maar beperkt rekening houden met het mogelijk naderende verval of zelfs de eindigheid van een organisatie. De organisatie blijft in al deze theoretische modellen in alle fasen doorfunctioneren, zij het op steeds iets andere manier dan in de fase ervoor en ondanks een paar crises, hoe pijnlijk die ook mogen zijn. In theorie wordt dreigende verstarring uiteindelijk altijd opgelost met decentralisatie of domeinexpansie.

In werkelijkheid kennen we natuurlijk wel degelijk de eindigheid van organisaties door faillissement, overname of opsplitsing. Willem de Galan presenteerde rond 1980 zijn eigen versie van het levenscyclusmodel met als laatste stadium dat van achteruitgang. In deze fase IV, de slotfase van de levenscyclus, is de organisatie mede door opgebouwde bureaucratie en coördinatielast haar flexibiliteit grotendeels kwijtgeraakt. Zij kan niet langer snel en effectief inspelen op ontwikkelingen in de omgeving of in de marktvraag. Daardoor wordt het bedrijf in hoge mate kwetsbaar en kan de levenscyclus daadwerkelijk ten einde lopen.

Het Vitaliteitsmodel bouwt hierop voort en onderscheidt vier fasen van vitaliteit, of levenskracht, in de levenscyclus van een organisatie (Peters, 2003). Iedere fase heeft haar eigen specifieke bedrijfsklimaat en kenmerkende eigenschappen voor het functioneren, zowel in de ‘zachte’ organisatiefactoren als sfeer, stijl en samenwerking, als in zulke ‘harde’ factoren als strategie, structuur en sturing. Het onderscheidt daarbij een fase IV, waarin een organisatie wel degelijk ten einde kan komen. Het Vitaliteitsmodel is een systeemmodel dat bij grotere organisaties ook op afdelingsniveau toegepast kan worden.

Klik voor de beschrijving van de algemene karakteristieken van de vier fasen:

I. Pioniersfase         Pioniersfase
II. Groeifase             Groeifase
III. Beheerfase         Beheerfase
IV. Beschermfase   Beschermfase

Dissertatie:  Freek Peters & Ineke Strijp, Leiderschap & Strategische Opgave  (2011),   Universiteit van Tilburg  ISBN 9789081778503