Adaptief leiderschap

Publieksversie: Freek Peters & Ineke Strijp, Leiderschap in Evenwicht (2011) , Academic Service  ISBN 9789052618722

Adaptief leiderschap: het model Strategie-Stijldynamiek

De centrale vraag is welke stijl van leiderschap de beste resultaten biedt bij een bepaald type strategische ontwikkeling. Deze mate van passendheid wordt ook wel congruentie genoemd.

Voor de typering van leiderschap en leiderschapsstijl zijn veel verschillende instrumenten voorhanden. We kiezen voor een combinatie van twee benaderingen: het concurrerende-waardenmodel van Quinn en het Insights Discovery-systeem.

Quinns model van concurrerende waarden

In hun wetenschappelijk onderzoek naar strategie en leiderschap legden Cameron en Quinn al in 1983 een eerste verband tussen de verschillende stadia in de levenscyclus van een organisatie en haar effectiviteit. Ze onderkenden dat in de verschillende fasen van de levenscyclus verschillende criteria gelden voor de effectiviteit van leiderschap en groepeerden die effectiviteitscriteria in vier clusters: rational goal, open systems, human relations en internal processes. Quinn werkte de theorie verder uit tot het concurrerende-waardenmodel (competing values) dat alle tegenpolen binnen een raamwerk integreert.

De vier effectiviteitsclusters die Quinn onderscheidt stemmen grotendeels overeen met de historische organisatietyperingen: 1) het rationele doelmodel van begin vorige eeuw, met productiviteit en winst als enige oogmerk; 2) het interne-procesmodel, zoals beschreven door Weber en Fayol, gericht op stabiliteit en continuïteit; 3) het human-relationsmodel met een nadruk op verhoging van inzet, samenhang en moreel van de werknemers; en 4) het opensysteemmodel in een ambigue en competitieve omgeving met aanpassingsvermogen en externe ondersteuning als belangrijkste criteria voor effectiviteit.

Maar zoals aan het eind van de jaren negentig bleek was het opensysteemmodel niet langer in staat om de rol van het leiderschap alleen afdoende te beschrijven. In een voortdurend veranderende omgeving is eigenlijk steeds wel iets van alle modellen tegelijk nodig. Moderne organisaties willen flexibel zijn en zich makkelijk aanpassen, maar ook stabiel en controleerbaar blijven: ze willen groeien en hebben daarvoor alle hulpbronnen en productiemiddelen, kennis, juiste werknemers en partners nodig, maar ze willen ook goede informatie en heldere communicatie. Natuurlijk moet iedereen het naar zijn zin hebben om optimaal te functioneren, maar planningen en doelstellingen blijven niet minder van belang.

Vanwege deze discrepantie bracht Quinn de vier leiderschapsmodellen samen in een nieuw kader, dat van de concurrerende waarden. Daarin sluit het een het ander niet uit en is het wenselijk om in meerdere of mindere mate in alle vier de kwadranten te opereren. Onderzoek laat zien dat het vermogen om meerdere tegenstrijdige rollen te spelen inderdaad leidt tot betere bedrijfsresultaten. Effectieve leiders hebben een brede visie op de toekomst (open systeem), evalueren bestaande plannen kritisch (intern proces), schenken aandacht aan intermenselijke relaties (human relations) maar houden ook een focus op de taakgerichtheid (rational goal). Dit overkoepelende model van concurrerende waarden laat de stijl van leiderschap dus voortdurend bewegen tussen vier polen.

 

intern proces rationeel doel

human relations open systeem

 

Figuur 16: Concurrerende waarden van Quinn.

Insights Transformational Leadership

Andrew Lothian presenteerde in 2008 zijn concept van Insights Transformational Leiderschap (ITL) om de vele facetten van modern leiderschap praktisch toepasbaar in een overzichtelijk kader te plaatsen. Hiermee bracht hij het hele spectrum aan competenties en gewenst gedrag van het leiderschap in beeld.

Het ITL-model is een doorontwikkeling van het Insights Discovery Profiel dat stamt van de psychologische typologieën van de Zwitserse psychiater Carl Gustav Jung. Jung beschreef vier groepen gedragspatronen die hij waarnam door gebruik te maken van wat in de klassieke literatuur de vier temperamenten heette. Het Insights-systeem gebruikt kleuren om de vier persoonlijkheidsvoorkeuren te typeren.

Analoog aan de persoonlijkheidsvoorkeuren onderscheidt Andrew Lothian vier hoofdvormen van leiderschap:

Resultaatgericht leiderschap

De leider zorgt ervoor dat er initiatief ontstaat, beslissingen worden genomen en dat de afgesproken resultaten worden behaald.

Relatiegericht leiderschap

De leider koestert en ontwikkelt relaties, creëert een gevoel van samenzijn en bevordert samenwerking om het optimale resultaat te halen uit individuen en groepen.

Visionair leiderschap

De leider voorziet ontwikkelingen en gebruikt die om kansen te creëren, weet zijn visie met inspirerend enthousiasme te communiceren.

Gecentreerd leiderschap

De leider is geworteld in het hier en nu, toont zijn authenticiteit en integriteit aan zijn omgeving, bezit zelfkennis en een positief mensbeeld, kan doelgericht optreden.

Weergegeven in een wielvorm beschrijven de vier windrichtingen het domein waarin de verschillende leiderschapsstijlen zich afspelen.

Figuur 19: Leiderschapsstijlen volgens Insights Discovery.

Effectief leiderschap bestaat bij Lothian in de combinatie van deze elementen. Het gaat om de juiste balans tussen de uitersten en die balans is afhankelijk van een groot aantal variabelen. Het is een proces van aanpassen en bijsturen in diverse verschillende maar simultane dimensies: in de persoonlijkheden die je aanstuurt en de omstandigheden waarin ze functioneren. Al deze manifestaties dragen bij tot effectief leiderschap en een succesvol leider kan in alle stijlvariaties voorkomen. Volgens de ontwikkelaars van het ITL-concept is het juist kenmerkend voor een effectief transformationeel leider dat hij, ondanks eigen gedrags- en stijlvoorkeuren, in staat is om alle vier de manifestaties te gebruiken.

Zicht op leiderschapsstijl

Zoals gezegd gebruiken wij voor onze beschrijving van leiderschapsstijlen een combinatie van het werk van Quinn en Lothian. Naar analogie met Quinn geven we het gebied waarbinnen de verschillende leiderschapsstijlen spelen schematisch weer als vier kwadranten met twee kruisende assen: zo ontstaat een vergelijkbare windroos als die van de concurrerende waarden. Langs de verticale as zetten we de oriëntatie van de leiderschapsstijl af, met als uiteinde bovenaan een focus op de resultaten en cijfers en als uiteinde onderaan een focus op relaties, dus de personen binnen en buiten de organisatie. Langs de horizontale as speelt zich het leiderschapsperspectief af, met als uitersten links een focus op interne organisatie en haar processen, procedures en resultaten, en rechts het externe perspectief, met focus op de klant, markt, concurrentie en andere omgevingsfactoren.

Figuur: Stijlen van leiderschap

Strategie-stijldynamiek

In onze huidige tijd is een bepaalde bedrijfspositie sterk dynamisch: stilstand is al snel achteruitgang. Afhankelijk van de huidige positie én de ambitie van een organisatie is er een aantal ontwikkelingsroutes mogelijk. Met het model Stijlen van leiderschap kan de dynamiek waarmee de effectieve stijl van leiderschap zich in de tijd door de cyclus van het Vitaliteitsmodel beweegt, in beeld worden gebracht

n.b. Hierbij hoort de figuur Strategie-Stijldynamiek, waarbij het pijlenpatroon 1 voor 1

wordt opgebouwd.

I. Pionieren

Bijna elke nieuwe onderneming of organisatie ontstaat door de intrinsieke motivatie van een enkeling of een kleine groep pioniers, die van start gaan met emotioneel gedreven passie en geloof in het gat in de markt voor hun idee of product. Men heeft niets te verliezen en alles te winnen. Alle energie gaat zitten in het overtuigen van de buitenwereld, en daarmee de creatie van een markt.

Het managementperspectief dat hierbij past is zeer (bijna uitsluitend) extern, de oriëntatie is relatiegericht en flexibel. Intern zijn de lijnen kort en is de stijl van leidinggeven directief: een sterke leider of een kleine coalitie die bepaalt en snel tot daden overgaat. Alle handelingen zijn gericht op het veroveren van de markt.

Figuur: Strategie-stijldynamiek: I Pionieren.

I II Stabiliseren

Als de oorspronkelijke pionierskracht een bedreiging gaat vormen voor de verdere ontwikkeling en zelfs voor het voortbestaan van de organisatie, is een objectieve en onthechte blik noodzakelijk om de belangrijkste risico’s onder controle te brengen. Deze transitie vindt plaats via een stabiliserende fase van structureren naar een duurzamer stadium van gecontroleerde groei.

Het geëigende managementperspectief is intern, gericht op de hoofdlijnen en op het beperken van majeure risico’s voor de organisatie. De oriëntatie is resultaatgericht en onafhankelijk van de vaak intensieve, relationeel-emotionele bindingen die inmiddels zijn ontstaan.

Figuur Strategie-stijldynamiek: I II Stabiliseren.

II Groeien

In deze fase wordt de ontwikkeling op gerichte en gecontroleerde wijze voortgezet, waarbij de organisatie nu op hoofdlijnen is ingericht. Het perspectief is nog steeds voornamelijk extern, de oriëntatie resultaatgericht en rationeel in termen van product-marktcombinaties en niches, kosten-batenanalyses etc.

Figuur: Strategie-stijldynamiek: II Groeien.

II III Consolideren

De logica ligt hier in continuering en behoud van de bereikte positie, maar dan op een meer planmatige en gecontroleerde manier. Vaak ontstaat deze transitie door druk van buitenaf, bijvoorbeeld door nieuwe wetgeving, opdrachten van toezichthouders of doelstellingen van banken of de moedermaatschappij.

 

Het managementperspectief is intern gericht, met een resultaatgerichte oriëntatie, maar fijnmaziger en meer op totale stabiliteit van processen gericht dan bij het stabiliseren.

Figuur: Strategie-stijldynamiek: II III Consolideren

III Beheren

Wanneer het systeem eenmaal is ingericht, staat de correcte uitvoering verder voorop.

Het managementperspectief blijft intern en integratief, maar omdat het getrouw volgen van de routines min of meer vanzelf tot de voorgeschreven resultaten leidt, is de geschikte managementoriëntatie nu meer relatiegericht geworden: op goede verhoudingen, teamwerk en de arbeidstevredenheid van de medewerkers.

Figuur: Strategie-stijldynamiek: III Beheren.

 

III II Vitaliseren

Als een fase III-klimaat disfunctioneel wordt, is het zaak om tijdig te revitaliseren door de klant en de markt opnieuw in beeld te brengen, nieuw elan op te bouwen en flexibel ondernemerschap te hervinden door vermindering van regeldruk en bureaucratie.

Hiervoor is een extern managementperspectief nodig, gekoppeld aan een relatiegerichte oriëntatie om het nieuwe elan ook werkelijk over te kunnen brengen.

Figuur: Strategie-stijldynamiek: III II Revitaliseren.

III IV Politiseren

Als de markt of omgeving zich anders of sneller ontwikkelt dan de organisatie, die hierdoor buitenspel dreigt te komen staan, kan men er (expliciet of impliciet) voor kiezen om bescherming te zoeken tegen de gevolgen. Hierbij worden de oorzaken tot tijdelijk en bovenal extern en vijandig verklaard, wordt gepreludeerd op belang en grote verdiensten van de organisatie en wordt het eigen falen gemaskeerd of gebagatelliseerd.

De resultaatgerichte oriëntatie neemt verder af, het interne perspectief overheerst.

Figuur: Strategie-stijldynamiek: III IV Politiseren.

IV Beschermen

Collectieve of individuele positiebescherming vraagt om een sterke oriëntatie op relaties met het perspectief op eigen interne belangen. Openlijke conflicten dienen vermeden te worden, of in elk geval diplomatiek toegedekt. Een voorzichtige, loyale en functioneel defensieve houding is op haar plaats; de strijd vindt vooral onder het oppervlak plaats.

Resultaatoriëntatie in termen van doelmatige productie of rendement is minimaal, het gaat louter om beheer van relaties en behoud van posities. Het managementperspectief is intern gericht en georiënteerd op zelfoverleving.

Alle bewegingen samenvattend resulteert dit in het model ‘Strategische opgave en leiderschapsdynamiek’. Bij de gang van beschermfase naar hervormen (de laatste pijl), dient men een strategische keuze te maken of het vervolg gericht is op pionieren (I) en/of groeien (II). De figuur ziet er als volgt uit:

Figuur: Strategie-leiderschapsstijldynamiek bij transities in de levenscyclus.

Pijnlijke overgangen

Bij strategische veranderingen en bijhorende transities in de levenscyclus is vaak een aanzienlijke omslag in bedrijfsklimaat en leiderschap nodig. De opeenvolgende fasen lijken wellicht niet ver uit elkaar te liggen maar de overgang kan complex zijn en om een totale verandering van focus van de organisatie vragen. Dergelijke transities gaan vaak gepaard met kenmerkende vormen van ‘pijn’.

I II Pionierspijn

Bij een overgang van fase I naar II is het voor de pionier en zijn geestverwanten moeilijk om afstand te doen van hun gewoonten en patronen, die in relatieve vrijheid spontaan tot stand waren gekomen. Waar die gewoonten en patronen eerst een kracht waren, werken ze de organisatie nu tegen en worden disfunctioneel. Niet zelden moeten de personen die daarbij horen zelf ook het veld ruimen.

II Cold business

Na stabilisatie in fase II ervaren medewerkers, en vaak ook de klanten van het eerste uur, het nieuwe bedrijfsklimaat als rationeel en scherp. Ze hebben de tijd meegemaakt waarin alles kon en ervaren de nieuwe situatie vaak als een kille overgang terwijl de focus op rendement in deze fase juist heel verstandig is.

II III Functionele bureaucratie

De overgang tussen fase II en III verloopt vaak zeer geleidelijk en de grens tussen beide is diffuus. Achteraf is het overgangsmoment vaak wel makkelijk aan te wijzen, maar tijdens het proces is men zich er meestal niet zo van bewust. Heftige discussies over al dan niet regulering en monitoring, (on)gewenste bureaucratie, functiescheiding, benoeming van staffunctionarissen en lijn-stafcontroverses zijn typische verschijningsvormen van de pijn in deze fase.

III Vernieuwen of verzanden

Voor organisaties in fase III is vitaliseren vaak moeilijk, vooral als succes in het verleden een gunstige positie of zelfs een monopolie heeft gevestigd waarop men nog langere tijd kan teren. Principes en werkmethoden zijn in de loop der tijd tot vaste waarden of dogma’s geworden en innovatie blijft steken in het maken van papieren plannen of cosmetische aanpassingen. De oude gewoonten verhinderen daadwerkelijke vernieuwing.

 

IV I Erop of eronder

In fase IV is het einde van de levenscyclus in zicht. In eerste instantie wordt dat vaak nog ontkend of gebagatelliseerd, of blijft men steken in schijnmaatregelen: veel marktonderzoek, interne reorganisaties of een overname. Als dat allemaal geen uitkomst biedt, moet soms fors worden ingegrepen, waarbij vaak veel van de zittende sleutelfiguren het veld moeten ruimen.

Referenties

Benton S., Brenstein E., Desson S. & Okonwo J. (2009). Development and validity of the Insights transformational leadership model. Paper, University of Westminster.

Cameron K. & Quinn R.E. (1983). “Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence.” Management Science, 29, 33-51.

Lothian A. , Hudson L. & Desson S. (2008). The Insights transformational leadership reference book. Dundee: Insights L&D.

Peters F. & Strijp C.M.J. (2010). “Tegenwind vraagt Stuurmanskunst”. Management Executive.

Quinn R.E. & Rohrbaugh J. (1983). “A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis.” Management Science 29 (3) 363 – 377.

QuinnR.E. (1988). Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demandsof High Performance. San Francisco: Jossey-Bass