Contextueel paradigma: complexiteit

Rond de laatste eeuwwisseling veroorzaken verschillende ontwikkelingen een fundamentele verandering in het denken over leiderschap.

Maatschappelijk-economische turbulentie (‘complexity & chaos’): onverwachte en ingrijpende gebeurtenissen, zoals terroristische aanslagen en crises in de financiële sector, grijpen diep in op het economisch en maatschappelijk systeem en brengen onvoorspelbare en onbeheersbare gevolgen met zich mee. Leiderschap moet kunnen omgaan met plotselinge, niet te voorziene of te beïnvloeden gebeurtenissen die de organisatie in korte tijd in een heel ander vaarwater kunnen brengen.

Nieuwe structuren en open grenzen tussen organisaties (‘network structures’): de ontwikkeling naar een kennisgedreven economie met professionals die meer in flexibele netwerken dan in vaste organisaties opereren, betekent dat leiderschap komt te acteren in een interactief systeem met verschillende dynamische factoren, met losse grenzen en met weinig voorspelbare feedback-relaties. Ingrepen en uitkomsten zijn bovenal adaptief.

Dit brengt heel andere wetmatigheden met zich mee dan in de traditionele setting.

Deling van rollen en verantwoordelijkheden (‘collaborative leadership’): in besturingsrelaties is een verschuiving te zien van een individuele benadering naar een meer collectieve, die naar gelang de situatie of opdracht wordt ingericht en tevens losser staat van de hiërarchische niveaus. Zo is er steeds vaker sprake van ‘leading coalitions’ en netwerkverbanden dan van een specifiek persoon of vast management team.

Door deze ontwikkelingen komt de traditionele aard en structuur van organisaties steeds verder onder druk te staan. Projecten die samenwerking met klanten, collega’s en andere ketenpartners -zelfs met concurrenten- dicteren. Consumenten die zich via de moderne sociale media verenigen, hun kennis- en getalsachterstand inlopen en zo een ongekende machtsfactor vormen, zelfs co-makerschap afdwingen: markttechnisch verschuift daarmee de balans van ‘Business to consumer’ naar ‘Consumer to business’. Werknemers die als professionele kenniswerkers steeds minder aan één organisatie gebonden (willen) zijn. Het machtsevenwicht verschuift, van producent naar consument, van werkgever naar werknemer, van aandeelhouder naar kennishouder (Owen 2010). Ken Blanchard maakte in een recente lezing (2011, ongepubliceerd) het onderscheid tussen de klassieke verticale ‘superior-subordinate’-relatie en het hedendaagse ‘partner-leadership’, waarbij de systeemverhoudingen veel meer horizontaal, side-by-side zijn.

In september 2002 publiceren Osborn, Hunt & Jauch in The Leadership Quarterly het artikel ‘Toward a Contextual Theory of Leadership’, waarin zij voorstellen om de leiderschapstheorie verder naar een contextueel macroniveau te brengen. Hierbij introduceren zij vier verschillende contextvariaties: stability, crisis, dynamic equilibrium en edge of chaos. Volgens Avolio, Walumbwa & Weber (2009) zijn de meest voorafgaande modellen van leiderschap ontwikkeld om te passen in de traditionele structuren van organisaties. Voor zover organisaties hiërarchisch zijn, zijn de leiderschapsmodellen dat ook (Uhl-Bien et al. 2007). Nu groeit echter het besef dat de leiderschapsmodellen die in de vorige eeuw zijn ontwikkeld, niet meer goed passen bij de dynamiek van organisaties die acteren in de hedendaagse kennisgedreven economieën (Lichtenstein et al. 2007). Ook volgens Wierdsma (1999) is het in een wereld die gekenmerkt wordt door verandering en pluriformiteit steeds problematischer om te organiseren op basis van beheersing en externe sturing. Hij benadrukt hierbij het begrip ‘co-creatie’, waarbij partijen vanuit hun verschillen tot een tijdelijk werkbare overeenkomst komen om te handelen. Voorwaarden zijn het aanvaarden dat diversiteit het startpunt is en dat er interafhankelijkheid tussen de partners bestaat.

Door toepassing van de principes van de complexiteitstheorie uit de wiskunde ontstaat het fenomeen complexiteitsleiderschap (complexity leadership): ”a framework in which leadership is viewed as an interactive system of dynamic, unpredictable agents that interact with each other in complex feedback networks, which can produce adaptive outcomes such as knowledge dissemination, learning, innovation, and further adaptation to change (Uhl-Bien & Marion 2008). En: “leadership is an emergent phenomenom within complex systems that can be enacted through any interaction in an organization.” (Hazy et al. 2007). Het object van studie verschuift van de leider en diens groep naar het gehele ‘complex adaptive system’ (CAS).

In het hoofdstuk Complexity Leadership Theory van het Sage Handbook of Leadership (2011) geven Uhl-Bien en Marion aan dat complexiteitsleiderschap (CLT) zich als onderzoeksterrein nog in het beginstadium bevindt, een fase van introductie en legitimering als een reëel en relevant fenomeen. Theoretisch wordt CLT door hen geplaatst binnen het paradigma van dynamisch organiseren, waarin organisaties zich in een continu evenwicht tussen orde en wanorde aan hun context aanpassen (‘continuously adaptive, on the edge of chaos’): “…altough organizations are bureaucracies, they do not have to be bureaucratic”. De sleutelrol van het management binnen CLT is adaptive leadership: faciliteren, gidsen en de condities creeren waarin een succesvolle zelf-emergentie en zelf-organisatie kan plaatsvinden: ”A key role of adaptive leadership is to engage with complexity dynamics to generate and advance adaptive outcomes for the firm”.

Met de vergelijking van de organisatiecontext met een complex adaptief systeem biedt de complexiteitstheorie wel waardevolle inzichten voor het begrijpen van de hedendaagse organisatiedynamiek, maar deze is hiermee nogal algemeen geformuleerd. Het gaat bij organisatietoepassingen specifiek om ‘organised complexity’, ofwel om complexiteit met een onderliggende connectiviteit. Hierdoor kan een afwijking in één element worden overgedragen naar andere elementen, groter worden, wijzigen en weerkaatsen, zodat het systeem in zekere zin een eigen leven gaat leiden. Emery & Trist (1965) noemen dit type verbondenheid tussen systeem en de buitenwereld, de turbulente omgeving.

Parallel hieraan onderkennen Avolio, Walumbwa & Weber (2009) een groeiend belang van gedeeld of gezamenlijk leiderschap (shared or collaborative leadership) in organisaties, omdat de traditionele hiërarchische niveaus wegvallen en structuren worden ingericht die meer gebaseerd zijn op teamwerk en teamprestaties. De meest geciteerde definitie van gezamenlijk leiderschap komt van Pearce & Conger (2003): “a dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both. This influence process often involves peer, or lateral influence and at other times involves upward and downward hierarchical influence.” Gezamenlijk leiderschap is dus breed gespreid in een groep of een team, in plaats van gelokaliseerd bij een individu die de formele rol als leider heeft. Net als bij complexiteitsleiderschap wordt gezamenlijk leiderschap gezien als een eigenschap van het gehele systeem in plaats van een individu, waarbij de effectiviteit ontstaat door de relaties en verbindingen tussen de systeemonderdelen (O’Connor & Quinn 2004).

Jo Owen spreekt in zijn boek “The Death of Modern Management” (2010) over een derde golf: “The third wave of management is quietly burying the certainties and assumptions that have been inherited from the previous waves of management. Organisations are moving from command and control to cooperation and commitment; we are struggling to manage the change from deficit to surplus of information, knowledge and communication; customers are fragmenting and globalizing at the same time; firms are hollowing out and reconfiguring themselves; accounting and capital is floundering as value shifts from tangibles to intangibles.”

Owen geeft aan dat deze transitie niet in iedere organisatie en bedrijfstak gelijktijdig plaatsvindt; veel bedrijven, zeker in de bureaucratische en publieke sectoren, functioneren thans nog in de tweede golf van het ‘management van de 20e eeuw’.

Hij vat de verschillen met de opkomende ‘new world disorder’ als volgt samen:

Management 20th Century New World Disorder.

1. Strategic revolution
Strategy Analysis, certaintyCompetitive warfareFollow prescriptiverules Experiment, uncertaintyAsymmetric warfareChange the rules
Marketing Sell tangible benefitsMake and sellSingle channel Sell intangible valuesCo-createCompeting channels
Customers National class segmentsAttitudesMonolithic, static segments Global lifestyle segmentBehaviourMass markets of one
2. Money, information and the shift of power
Accounting DepartmentsStandard reportingTangible assets ActivitiesCustom reportingIntangible assets
Information DeficitProducer biasedCentral mainframe,copiers SurplusDemocratic, internal and externalDistributed computing and copying
Power FormalHierarchyCapital owners:Investors NetworksCapital controllers: key staff
3. Organisations and the collapse of structures
Structures Tall hierarchiesCommand and controlFunctions Flat matrixLead and empowerProcesses
Communication Top downOne channel, once Processes360 degrees
Value and cost chain Integrated, insourced Fragmented, outsourced

 

4. The World of work
Work time 9 to 5, standardisedSlowSingle task 24/7, flexibleFastMulti-tasking
Work space Office certainty Hot desk uncertainty
Employment EmploymentStandard contractLoyalty and sacrifice EmployabilityWhatever you can getEmployee comes First
Skills Low/technicalExplicit: know what High: people and politicalTacit; know how
Staff ComplianceManage sickness, absenceSalary and promotion CommitmentManage wellnessRecognition and status
Leadership Traditional heroes Team sport

 

In zijn artikel “Building Companies as Communities” (2009) pleit Henry Mintzberg voor een versterking van de contexualiteitsbesef van organisaties, ook in termen van maatschappelijke verantwoordelijkheid en gemeenschapsgevoel. Het leiderschap, dat het laatste decennium op grote afstand van de werkvloer heeft geopereerd en -door het stellen van overambitieuze doelen zonder te weten wat er echt speelde- de kredietcrisis heeft aangericht, moet weer terug naar het midden van de organisaties, in plaats van geïsoleerd aan de top te staan. Ontwikkelen en verbinden, van de binnen- en buitenkant, op de relaties en de resultaten. Hierbij neemt Mintzberg afstand van de superioriteit die het begrip leiderschap in het transformationele paradigma heeft gekregen ten opzichte van management. “A belief is grown that leadership is somehow separate from, and superior to management. This view only isolates the people in leadership positions, thereby undermining a sense of community in organizations. Communityship certainly makes use of leadership, but not the egocentric, ‘heroic’ kind that has become so prevalent in the business world. Communityship requires a more modest form of leadership. We need just enough leadership, leadership that intervenes when appropriate while encouraging people in the organization to get on with things.” Deze vorm van leiderschap is volgens Mintzberg op een andere manier gepositioneerd dan transformationeel leiderschap vanaf de top van de organisatie: “ Community leaders see themselves as being in the center, reaching out rather than reaching down.” 

Traditioneel paradigma: Stabiliteit                       Traditioneel paradigma: Stabiliteit

Transformationeel paradigma: verandering      Transformationeel paradigma: verandering

Referenties Referenties paradigma’s