Transformationeel paradigma: verandering

Mede onder invloed van de veranderingen in de economische infrastructuur, zoals de globalisering met een opkomende concurrentie uit het Verre Oosten, eerst met goedkope imitatieproducten maar al snel met hoogwaardige innovaties, veranderde vanaf de jaren zeventig van de vorige eeuw het min of meer stabiele speelveld van veel organisaties naar een marktomgeving waarin steeds weer geadapteerd moest worden, zowel aan de productkant, de marktkant als de proceskant. Producten kregen kortere levenscycli en continue innovatie werd noodzakelijk om in de concurrentiestrijd bij te blijven. Klanten werden mondiger en kritischer, kregen de beschikking over keuzes en vergelijkingsmateriaal, en de stabiele klantentrouw nam sterk af. Aan de proceskant brachten nieuwe technieken technische mogelijkheden met zich mee, maar ook nieuwe eisen die worden gesteld aan bijvoorbeeld het maatwerk in de productie, de snelheid van levering en de communicatie met de klant. Binnen organisaties werd verandering zo een constante factor, in plaats van een eenmalige gebeurtenis – en dan zeven jaar rust.

In het leiderschapsonderzoek ontstaat hierdoor een nieuw denkparadigma. Burns (1978) signaleert de noodzaak voor een nieuwe leiderschapsbenadering die daadwerkelijk is gericht op het realiseren van verandering als continue factor. Hij introduceert het onderscheid tussen transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap: “Transformational leadership has a moral dimension. It may be said to occur when one or more persons engage with each other in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality”.

Een absolute bestseller in deze periode is “In Search of Excellence” van Peters & Waterman dat in 1982 verschijnt Hierin worden drieënveertig ondernemingen beschreven die het predikaat ‘excellent’ verdienen, vanwege hun vermogen om snel en dicht op de klant met de markt mee te veranderen, met leiderschap van een ‘hands-on, value driven’ transformationeel karakter. Echter, vijf jaar later is een derde hiervan al in financiële problemen geraakt; excellentie bleek een uiterst tijdelijk verschijnsel te zijn.

Bryman introduceert in 1992 het begrip new-genre leadership theories: “There was a considerable disillusionment with leadership research and theory in the early 1980’s. Part of this disillusionment was attributed to the fact that most models of leadership and measures accounted for a relatively small percentage of variance in performance outcomes such as productivity and effectiveness. Out of this pessimism emerged a number of alternative approaches which shared some common features….., collectively referred to as new leadership”.

Anders dan de traditionele leiderschapsmodellen, die leiderschap beschrijven in termen van transactionele ruilverhoudingen tussen leider en medewerker, benadrukken de new-leadershipmodellen het transformationele leiderschapsgedrag, gericht op het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatiedoelen. Bass (1985) omschrijft dit als “symbolic leadership behavior; visionary, inspirational messages, emotional feelings, ideological and moral values; individualized attention and intellectual stimulation”. Parallelle vormen zijn charismatisch, inspirationeel en visionair leiderschap.

Onderdeel van het transformationeel paradigma is het verschil dat wordt gemaakt tussen ‘leiderschap’ en ‘management’. Volgens Bennis & Nanus (1985) is management en leiderschap niet in één persoon te verenigen. Zij stellen dat “managers are people doing things right” and “leaders are people who do the right things”. Van Muijen (2003) constateert dat met de nieuwe leiderschapsbenadering de nadruk verschuift van het creëren van stabiliteit en routine naar het creëren van verandering en vernieuwing, ofwel van management naar leiderschap. Van Zijtveld & Bommerez (2005) spreken over twee typen leiderschap, transactioneel en transformationeel. Transactioneel leiderschap belichaamt het traditionele management, waarbij mensen zich inspannen om beloning te krijgen of om straf te ontwijken. De transformationele leider streeft juist niet naar conformiteit, heeft aandacht voor individuele talenten en tolerantie voor verschillen, waarmee energie en vertrouwen worden gecreëerd, die inspireren tot buitengewone prestaties en een innovatieve maatschappelijke waardeontwikkeling.

Expliciet of impliciet worden de types zo in een ideologische verhouding tot elkaar gezet, waarbij transformationeel leiderschap toch wel als superieur, of in ieder geval als meer eigentijds wordt beschouwd. Ook Kotter maakt in ‘Leading Change’ (1997) zijn sympathieën duidelijk met zijn uitspraak “succesful transformation is 70 to 90 percent leadership en only 10 to 30 percent management” en zijn constatering dat “most companies are overmanaged and underled”.

Kets de Vries plaatst deze discussie in een meer functioneel perspectief door in zijn boek ‘The Leadership Mystique’(2001) onderscheid aan te brengen tussen de architecturale rol en de charismatische rol van leiderschap. De architecturale rol omvat ontwerpen, controleren en belonen; de charismatische rol visie overbrengen, bevoegdheden delegeren en activeren. Hoewel in het charismatische rolbegrip het leiderschap meer doorklinkt en in het architecturale het management, is het onderscheid tussen deze twee rollen volgens Kets de Vries geen manier om het onderscheid tussen leiderschap en management aan te geven. Integendeel, er kan geen sprake zijn van echt leiderschap, tenzij beide rollen in één lijn liggen. Om een effectief leider te zijn moet de charismatische rol met de architecturale rol gecombineerd worden. Geen van beide rollen alleen is voldoende zonder de ander, hoewel -afhankelijk van de situatie- de ene rol minder dominant kan zijn dan de andere. “Although effective leadership strongly depends on a complex pattern of interaction between leader, follower and situation, in general successful leaders fulfill two roles. One can be called the charismatic role, the other the more architectural role. The first role encompasses the way in which leaders envision, empower and energize in order to motivate their followers. At the same time, every effective leader has to fulfill the instrumental role and be an organizational designer, and control and reward behaviour appropriately” (Kets de Vries 2001). De uiteindelijke effectiviteit krijgt vorm in de relatie tussen leider, organisatie en situatie.

 

Traditioneel paradigma: Stabiliteit         Traditioneel paradigma: stabiliteit

Contextueel paradigma: complexiteit   Contextueel paradigma: complexiteit

 

Referenties Referenties paradigma’s