Leiderschap anno 2014: Sturing en Zelfsturing

We signaleren een nieuwe trend rondom sturing en zelfsturing. Zeker in zorg, onderwijs en

(publieke) uitvoeringsdomeinen is het sentiment momenteel behoorlijk negatief ten opzichte van ‘het management’ gericht: er is teveel van, het is te duur en het beknot de regelruimte van de professionals in kille spreadsheets en hinderlijke bureaucratie. De doorwerking van het ‘MBA-management’ waar Henry Mintzberg ons al vanaf 2004 voor waarschuwde.

Logische en legitieme reflexen op een doorgeschoten regulerings- en opschalingstendens, maar dit antimanagementsentiment kent ook het risico dat het doorslaat en leidt tot stuurloze en richtingloze organisaties, losse fragmenten zonder gezamenlijkheid, verbinding of synergie.

Onze visie hierin: ’leiding moet, maar met mate’. Maar hoe?

Anno 2014 zien wij het volgende:

  • Vraagstukken in markt en maatschappij zijn steeds complexer en gelaagder geworden, en overstijgen de grenzen van specifieke organisaties en deskundigheden,
  • Om de klus te klaren zijn er daardoor vaak meerdere organisaties en partijen betrokken (netwerken, allianties, cocreatie), waartussen geen formeel-ordende hiërarchie bestaat maar wel een verschil van expertises, inzichten en soms ook van belangen,
  • De economische crisis zet druk op de ketel: vernieuwings- en hervormingsoperaties moeten snel worden gerealiseerd en er is weinig geld om compromissen te financieren.

 

Oude besturingsmodellen met een hiërarchische structuur en een command-and-control-regulering werken niet meer, in een tijd die om snelheid, samenspel en veel flexibiliteit vraagt om op de hectische omgevingsdynamiek in te spelen.

Wat werkt dan wel?

In ieder geval de centrale regeldruk op uitvoeringsniveau aanzienlijk verminderen en de handelingsvrijheid van de professionele kern versterken (bv. Buurtzorg NL). Minder managementlagen en meer zelfsturing, die overigens altijd ingekaderd moet zijn in productiviteits- en kwaliteitsnormen, maatwerk per branche! Niet teveel, maar hard, helder en bekend. Daarbinnen bewust legitimeren van -lokale- uitvoeringsverschillen (politiek-bestuurlijk soms lastig).

Uitdunnen van het verschil tussen de strategische, tactische en operationele denkniveau’s, zeker het tactische niveau zoveel mogelijk naar de operationele kern toeschuiven, het contact tussen strategie en shopfloor versterken. In de beleidsvorming en monitoring de berg protocollen opschonen en het raamwerk meer globaal en interactief vormgeven, zodat je reactieruimte creëert en qua verantwoording meer achteraf toetst ipv. vooruit reguleert (‘experimentalist governance’).

 

Het leiderschap hierbij wordt steeds meer tijdelijk en flexibel georganiseerd, rondom specifieke thema’s of projecten (‘issue-management’),

  • waarin de sturende rollen tijdelijk worden ingenomen,
  • management zich ontwikkelt van een ‘rang’ naar een ‘rol’,
  • die in verschillende situaties per persoon kan wisselen.

En ondertussen:

  • de formele hiërarchieën flink kunnen worden uitgedund,
  • hun karakter verandert van ‘aansturen’ naar ‘mogelijk maken-in kaders’,
  • in een samenspel van formeel en informeel leiderschap (zie Kotter 2012).

Waardoor:

  • managementfuncties in aantal afnemen -maar wel blijven bestaan- en het informeel, persoonlijk leiderschap in belang en spreiding toeneemt (‘intrapreneurship’),
  • organisaties platter en flexibeler worden, met lossere structuren en open grenzen met de buitenwereld (netwerk constructies),
  • de operationele leiderschapsrollen tijdelijk en dichtbij de kern zelf worden verdeeld, ‘from top-down to middle-out’ (Mintzberg 2009).

 

Ter verdieping

  • Kotter J. Accelerate (2012)
  • Mintzberg H, Managers, not MBA’s (2004)
  • Mintzberg H. Building Companies as Communities (2009)
  • Peters F. Spitsuur! (2013)
  • Sabel & Zeitlin Experimentalist Governance (2013)